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与此前的扩张圈地形成反差，眼下不少银行正在调整社区银行布局，方向包括收缩战线。以京津地区为例，今年以来，已有40余家社区银行终止营业。
根据天津银监局公布的行政许可信息，年初至今，共有5家社区银行的终止营业请示已获批复，包括兴业银行华苑新城社区支行，天津银行兴旺里社区支行和光大银行玉峰花园、沽上江南、雍华府社区支行等。
北京方面，社区银行的关张潮则更为明显。据北京银监局政府公开信息，今年以来已有38家社区支行终止营业，民生、浦发和光大等银行均提出过社区支行终止营业的请示。根据监管要求，自审核批复之日起，相关机构应停止经营活动，并及时上缴金融许可证。
这与早先的密集开业潮对比强烈。2013年，社区银行在我国兴起。作为业务触角最为贴近客户的网点形式，社区银行将金融服务嵌入周边商户与居民，并通过针对性营销，收到扩张银行服务网络、延伸支行服务触角、为零售业务添力之效。
当时，业界对这一模式普遍看好，各家银行也争相布局，在近三年的时间里，社区银行网点数量迅速增长。民生银行2016年财报显示，截至2016年年末，其所持牌的社区支行共计1694家。此外，集中布局也是社区银行一个主要特征。
如在很多大型居民社区集中地，遍布社区银行足迹，沿街百米范围内出现六七家社区银行也不足为奇。“虽然大家也会担心过度竞争，但别人有你没有，就落后了。”徐涛坦言。
而今，之所以做出终止营业的选择，大部分银行称系辖内战略布局调整，待汇总各区域情况重新规划。这类理由很“官方”，在徐涛看来，业务拓展遇到瓶颈、网点盈利艰难、运营成本高企才是原因所在。用他的话说，“社区银行委实不易。”
多数社区银行的网点面积并不大，小则几十平米，多则百余平米，但却是“小而精”。为了营造温馨、贴心的营业环境，不少网点的会客区域都设有影音设备、儿童设施及茶饮供应，人员配备上，包括1名负责人和数名客户经理。
“从前期投入，包括租金、装修和各类设备的配置，到日常的水电费支出、营运费用及人力成本等，综合计算下来，一个网点的单体成本每年从几十万到上百万不等。”徐涛介绍，从利润角度很难覆盖。
据他介绍，开业之后的一年，网点经营还较为顺利，毕竟客户愿意尝鲜，“通过组织各类营销活动和礼品派发，积累了一定的资源，各项业务指标也能顺利完成。”徐涛表示，当大家的新鲜感慢慢散去，业务拓展和新客户开发就变得举步维艰。
通常，各行对社区银行的考核以新客户口径作为主要依据，包括客户数量、信用卡进件量以及存款、理财日均规模等。但令多数社区银行较为尴尬的是，与辖区支行的业务重叠。“坦率地讲，有不少客户都是从以前支行带过来的，或者以老带新，但毕竟社区银行的业务类型有限，很多还要回到支行办理，出于便利性的考虑，一些客户还是选择回归支行。”
据徐涛介绍，在新客户的开发上，已经竭尽所能，例如负责行商的员工每天大部分时间都在外进行业务宣传及营销，回行后及时对当天获得的客户各类信息进行汇总，意向跟进，但实际效果却并不明显，除了开业当年取得小幅盈利，此后一直是入不敷出。
类似的困惑其实已经成为社区银行的普遍现象。业内认为，对于网点覆盖面不广的银行，社区银行在一定程度上可以弥补这一缺陷，但这并不意味着简单地在社区设置营业场所以达到物理网点的扩张，而是要系统考察社区周边的商户和人群的特征，用特色化、有针对性的金融服务获得稳定的客户群。
在中国人民大学重阳金融研究院客座研究员董希淼看来，有些银行把其当作布局物理渠道的主要举措，有些走偏，社区银行主要为零售银行服务，要跟现有的网点形成协同渠道，此外，还要形成线上线下协同，提升服务能力和辐射能力。
但目前来看，由于兴起之时各行忙于跑马圈地，很多社区银行的建立和经营似乎没有经过深思熟虑，其服务、产品、经营策略同质化严重，相对传统网点并无突破。“从可持续运营的角度，社区银行在策略上的确需要重新设计，但从实际操作的角度，由于社区银行在人员、费用等方面的配备十分有限，想翻身很难。”徐涛坦言，在季度奖金缩水六成的状况已经持续一年的今天，他不得不思考的是调岗还是换行。
